C. Stamov-Roßnagel

Führung 50plus im digitalen Wandel

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Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Christian Stamov-Roßnagel:

Christian Stamov-Roßnagel ist seit 2006 Professor für Organisationspsychologie an der Jacobs University Bremen. Seine Beratung und Forschung (u.a. mit und für den AOK Bundesverband, ArcelorMittal Bremen, Bosch, Daimler, Michelin, Vodafone, Volkswagen) konzentrieren sich auf Altersdifferenziertes Lernen, eLearning, und Motivation.

 

Führung 50plus im digitalen Wandel:
Soft Skills trotz Hardware

Schneller und vernetzter denken und entscheiden. Digitales Vorbild sein. Zugleich immer mehr ältere Beschäftigte führen, denen der digitale Wandel besonders zu schaffen macht. Dazu bedürfe es „neuer“ Führung, sagen Führungskräfte – und sind zugleich skeptisch, ob sie diesen Anforderungen gerecht werden. Was Wunder – stehen Ihnen doch unscharfe Generationenbilder und überhöhte Ansprüche an die eigene Führung im Weg. Warum weniger mehr ist, skizziert dieser Beitrag

Alle Jahre wieder: Die Mär vom Altersunterschied

Es ist noch nicht allzu lange her, als an der Lernfähigkeit jenseits der 50 gezweifelt wurde. Und kaum mögen wir geglaubt haben, diese Zweifel seien überwunden, kommen sie in anderer Gestalt wieder: ob die „Älteren“ wohl noch mitkommen bei der Digitalisierung?

In einer unserer aktuellen Untersuchungen (Giesenbauer, Stamov Roßnagel & Mürdter, in Druck) werden ältere Beschäftigte von Jüngeren als vergleichsweise wenig technikaffin und lernbereit eingeschätzt. Mehr noch: Ältere schreiben diese Eigenschaften auch ihren Altersgenossen zu. Das Klischee wird so zur selbsterfüllenden Prophezeiung und bremst Leistungsfähigkeit aus.

Besonders pikant: die ‚Digital Natives‘ haben gegenüber Älteren gar keinen Startvorteil. Laut einer Studie von Sopra Steria Consulting (2016) fühlen sich 27% der unter 30-Jährigen von der Geschwindigkeit des digitalen Wandels überfordert – gegenüber 24% der über 50-Jährigen. Und immerhin 24% der Jüngeren geben an, sich mit digitaler Technologie nicht auszukennen – bei den Älteren sind es nur 18%. Darüber hinaus zeigten Ihme und Senkbeil (2017), dass Jugendliche sich selbst zwar hohe Digital- und Internetkompetenz zuschreiben, ihre Leistung in entsprechenden Tests aber dieser Einschätzung hinterherhinkt. Pures „Smartphone-Zocken“ bringt eben noch keine Digitalkompetenz …

Objektiv betrachtet, bedeutet der digitale Wandel für Beschäftigte jenseits der 50 genau so viel wie für Beschäftigte jedes anderen Alters auch – nämlich mutmaßlich schnelleres Denken, Entscheiden, Lernen. Subjektiv mag der Wandel für ältere Beschäftigte indes durchaus bedrohlicher scheinen. Immerhin wird so mancher Job verschwinden, parallel dazu werden neue Tätigkeiten entstehen. Für Ältere heißt das: Lernen, Veränderung und bisweilen auch Unsicherheit werden zum Thema in einem Alter, das bisher „gefühlt“ mit Stabilität und Sicherheit verknüpft war, zugleich herrschen Zweifel, ob Ältere der Digitalisierung gewachsen seien.

Ältere motivieren: Interaktiv statt passiv

In dieser Situation fragen sich viele Führungskräfte „Wie kann ich meine Beschäftigten motivieren?“ – und machen sich die Führungsarbeit damit unnötig schwer. Viele Führungskräfte verstehen sich nämlich als „Motivationsmacher“.

Motivation ist – vereinfacht gesagt – die Bereitschaft, Anstrengung in die Erreichung bestimmter arbeitsbezogener Ziele zu erreichen und jene auch bei Schwierigkeiten längere Zeit aufrechtzuerhalten, um diese Ziele zu erreichen. Abhängen wird diese Bereitschaft wesentlich von drei Stellgrößen. Zum einen davon, wie Beschäftigte den Nutzen einschätzen, den sie von der Erreichung bestimmter Ziele haben. Aber selbst, wenn dieser Nutzen gegeben ist (Neue Aufgaben? Mehr Verantwortung? Mehr Anerkennung?), müssen Beschäftigte auch die Erwartung haben, dass die erwarteten Anforderungen leistbar sind, weil ihnen die erforderliche Unterstützung zur Verfügung steht. Bleibt noch die Fähigkeitserwartung. Mangelt es Beschäftigten an der Überzeugung, zur erfolgreichen Bewältigung einer Aufgabe in der Lage zu sein, dann können der mit neuen Aufgaben verknüpfte Nutzen und die Unterstützung noch so hoch sein – den Beschäftigten wird es an Motivation mangeln.

Motivation ist demnach keine „automatische Reaktion“ auf und keine „logische Konsequenz“ einer Kombination attraktiver Benefits und günstiger Randbedingungen, sondern eine „subjektive Einsicht“. Diese können Führungskräfte nicht für ihre Beschäftigten „erledigen“, mithin keine Motivation „machen“, geschweige denn, sie Beschäftigten „einreden“. Natürlich können und sollen Führungskräfte ermuntern, anspornen, Belohnung gewähren, Ziele setzen und so weiter. Aber ob daraus „Motivation wird“, darüber „entscheiden“ Beschäftigte selbst.

Für die Führungsarbeit heißt das: der Wechsel vom althergebrachten passiven Motivieren zum (inter-)aktiven Motivieren ist angesagt. Die Leitfrage ist simpel: Was brauchen Beschäftigte, um motiviert zu sein? Keine überraschende und neue Frage. Der entscheidende Unterschied zum bislang weit verbreiteten passiven Motivieren: Führungskräfte beantworten diese Frage nicht selbst, sondern lassen sie ihre Beschäftigten beantworten. Und blicken dabei nicht immer nur auf die helle Seite, auf Anreize, Ziele, Ermunterung. Sondern sie stellen auch in Rechnung, dass es manchmal gar nicht darum geht, was motiviert, sondern was abhält motiviert zu sein. Die Individualisierung der Führung kommt in diesem Prozess ganz automatisch ins Spiel, weil jeder Beschäftigte die Kategorien von Nutzen, Ressourcen, und Fähigkeitserwartung ganz subjektiv belegen wird – und Führungskräften dabei die Informationen liefert, die sie brauchen, um Motivation zu ermöglichen. Führungskräfte müssen sich also nicht für Ihre Beschäftigten die jeweils individuell bestmögliche Motivierungsstrategie „ausdenken“ – sondern diese Arbeit zusammen mit ihren Beschäftigten machen. Interaktives Motivationsmanagement also.

Fazit

Ältere Beschäftigte mitzunehmen im digitalen Wandel heißt also nicht nur die „Benefits zu kommunizieren“, sondern auch die „Motivationshindernisse“ ernst zu nehmen und ihnen auf den Grund zu gehen. Daraus lassen sich konkrete Anpacker ableiten für die Personalentwicklung, zum Beispiel in Form hochwirksamer Trainings der „digitalen Fitness“, die die Forschung mittlerweile bereithält. Sie machen Beschäftigte zur Co-Entwicklern in eigener Sache.

Natürlich ist interaktives Motivationsmanagement komplexer, als ich es im Rahmen dieses Beitrags vorstellen kann. Selbstverständlich fragen Führungskräfte nicht einfach ihre Beschäftigten, was sie brauchten, um motiviert zu sein, diese geben dann sofort klare Antworten und schon sind alle Probleme gelöst. Natürlich wird nicht jedes Gespräch ein Selbstläufer sein und werden Führungskräfte differenzierte Fragetechniken brauchen, um den Dialog in Gang zu bringen und zu halten.

Aber das ist eher Handwerk, als Hexenwerk, wenn die Grundausrichtung stimmt. Gut erprobte Werkzeuge dafür stehen längst bereit und warten nur darauf genutzt zu werden. Erlernen lässt sich ihr Gebrauch im Kern in entsprechenden Weiterbildungen innerhalb weniger Tage, danach gilt wie für alles im Leben: Übung macht den Meister. Interaktives Motivationsmanagement gibt keine 100%ige Garantie auf „Motivation für alle“. Aber es ist der nach aktuellem Wissensstand bestmögliche Weg, möglichst viele Beschäftigte mit möglichst hoher Motivation zu haben. Dazu braucht es keine sensationellen Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft, keine radikal neuen, noch nie dagewesenen“ Tools, keine „Wunderwaffe“, mit der Führungskräfte „vollkommen anders“ führen. Und natürlich funktioniert interaktives Motivationsmanagement bei Beschäftigten jedes Alters …

Referenzen

Giesenbauer, B., Stamov Roßnagel, C., & Mürdter, A. (in Druck). Der Generationenkonflikt – viel Lärm um nichts? Wirtschaftspsychologie Aktuell, Heft 3/2017.

Ihme, J.N., & Senkbeil, M. (2017). Warum können Jugendliche ihre eigenen computerbezogenen Kompetenzen nicht realistisch einschätzen? Zeitschrift für Entwicklungspsychologie und Pädagogische Psychologie, 49, 24–37

Sopra Steria Consulting (2016). Digitale Überforderung im Arbeitsalltag. https://www.soprasteria.de/newsroom/publikationen/studie/digitale-ueberforderung-im-arbeitsalltag, Zugriff am 8.8.2017.

Bildquelle: BVL/ Bublitz

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